El término SOFT (“suave” en inglés) en el ámbito de los Recursos Humanos (o Talento Humano) muchas veces es tomado literalmente, inclusive se le incluye una connotación de superficialidad, algo así como un tema secundario o quizá, algo alejado de lo concreto. Un Área de Recursos Humanos se “estrella” con la realidad cada quincena, o cada fin de mes por lo menos, cuando tiene que cumplir con la responsabilidad de hacerse cargo de la planilla. Si bien este es un proceso operativo y/o de soporte (‘backoffice’), es uno de los procesos más críticos en las organizaciones, por lo cual se entiende la prioridad que se le da. Sin embargo, esta función crucial no debería ser el foco principal de un área tan relevante, como lo es aquella que gestiona el Capital Humano de la Organización (en algunos casos inclusive, es mejor tercerizar la gestión de la planilla dado que no es un proceso estratégico o clave de la compañía).
El Área de Gestión del Talento Humano de una Organización debería ser estratégica, siendo capaz de consolidar y proveer información clave de los Colaboradores a los Ejecutivos para que puedan tomar decisiones de Gobierno de Personas, tales como asignar responsabilidades basadas en un análisis de las capacidades de las personas, hacer un plan de cierre de brechas de competencias ejecutivas o aprovechar al máximo en lo que la persona destaca y trabajar específicamente en lo que debe mejorar.
En ese sentido, existen tres dimensiones de informaciónclave sobre los colaboradores que deberían ser compartidas recurrentemente con los Ejecutivos:
1. Dimensión de Competencias (¿Cómo es el Equipo?)
2. Dimensión de Brecha (¿Cómo debería ser el Equipo?)
3. Dimensión de Desarrollo (¿Cómo va cerrando la brecha el Equipo?)
1. Dimensión de Competencias
Las evaluaciones de competencias realizadas dentro de las Organizaciones tienden a ser subjetivas. Tienden a recabar la opinión del jefe sobre el subordinado, siendo éstas, medidasque pueden incluir emociones (positivas o negativas) que dificultan un comparativo objetivo entre pares. Las personas tienden a identificarse con quién se les parece más, con quien tiene patrones, vivencias, aspectos en común. Este fenómeno social introduce un ruido en la evaluación que finalmente, termina deteriorando el clima laboral. Es una buena práctica tercerizar este proceso de evaluación, incluyendo no sólo las métricas de cumplimiento operativo sino sobre todo instrumentos psicotécnicos que permitan identificar las competencias que una persona puede tener en un momento dado de su vida laboral.
Pocas empresas promueven que sus ejecutivos interactúen con el Área de Gestión del Talento Humano para poder recibir información de cómo es la persona y/o cómo es el equipo que les toca liderar. Por ejemplo, muchas veces se preguntan por qué un colaborador les pregunta tanto cómo se deben hacer las cosas; o por qué otro teniendo todas las ganas y siendo súper empático, sus cálculos siempre tienen errores (quizás pequeños, pero a veces fatales). Lo cierto es que existe mucha información de las personas que podríaayudar a enfocar el trabajo del líder. En el ejemplo, probablemente la primera persona cuente con un índice de independencia muy bajo y la segunda, tenga un grado de sociabilidad altísimo pero un índice de razonamiento o atención al detalle por debajo de lo esperado.
Tener a la mano la información de cómo es la persona, de cómo es el equipo asignado, me permitiría diseñar un plan de cómo podría lograr los resultados esperados dada la configuración de competencias del colaborador, tanto las interpersonales (Estilo de Comportamiento) como las intelectuales (Estilo de Aprendizaje).
Goldenbelt ayuda a las Organizaciones a tener información resumida (y detallada si es que se desea) del Equipo (o del Colaborador). Cuenta con la posibilidad de hacer matrices de competencias; en la que destaca la denominada Matriz de Potencial, la cual permite a los Ejecutivos contar con una vista rápida del cruce del Estilo de Comportamiento y el Estilo de Pensamiento.
MATRIZ DE POTENCIAL DE GOLDENBELT
Con esta matriz los ejecutivos pueden identificar lo que se espera de los colaboradores. Se tiene una proyección de un momento dado en el tiempo, que, si bien no es categórico y menos, absoluto, sirve para que los ejecutivos puedan tomar decisiones de asignación de responsabilidades o métodos de trabajo específicos.
La pregunta del lector se cae de madura, ¿está bien entonces tener colaboradores en los cuadrantes menos favorecidos? No se debe hacer un juicio de valor sobre las personas, las características de éstas son eso, descriptivas. Dependerá de en qué posición esté asignada la persona para poder recién emitir un juicio de valor. Una persona miope no pierde su condición de persona por serlo, sin embargo, no estaría bien que se le encargue manejar un tractor sin lentes, esto podría ser una negligencia.
2. Dimensión de Brechas
Lo más importante no es sólo conocer cómo es la persona, o el Equipo; sino saber si es que se le ha asignado las funciones correctas según el puesto que ocupa. Y ahí está la mano del ejecutivo para poder desarrollar las capacidades en sus subordinados. El punto de inicio es conocer a la persona, pero a continuación sigue identificar la brecha que existe entre las competencias de la persona y lo que requiere el puesto de trabajo (incluyendo la posterior línea de carrera, inclusive).
El porcentaje de compatibilidad entre la persona y el puesto que ocupa, ocasionalmente se obtiene cuando una Organización ha contratado a un “Head Hunter” y éste presenta un nivel alto de compatibilidad de la terna de candidatos con el puesto a ser cubierto. Sin embargo, pocas o nulas veces se muestra la evolución de esta compatibilidad en las nuevas posiciones que va asumiendo el colaborador. Probablemente, el colaborador se vaya alejando de lo que se espera y la Organización sólo se da cuenta cuando ya es demasiado tarde.
Por otro lado, es muy típico que las Organizaciones no tengan en el Manual de Organización y Funciones (MOF) el desglose de las competencias que se requieren para el puesto de trabajo. Se cree que un MOF es sólo un documento de apoyo o regulatorio, y pocas veces se utiliza como un componente estratégico que nos permite conocer la línea base contra la que se debería comparar las competencias de quienes asumen un puesto de trabajo.
Goldenbelt cuenta con un módulo de medición de compatibilidad basado en el perfil de puesto de trabajo que ocupa la persona, a través del registro digital y estructurado de las exigencias del puesto de trabajo y las mediciones periódicas de las competencias de las personas. De esta manera, se pueden tomar decisiones de desarrollo de manera continua.
CUADRO DE COMPATIBILIDAD DE GOLDENBELT
3. Dimensión de Desarrollo
Si el Área de Gestión del Talento Humano provee a los Ejecutivos información clave de las personas o de los Equipos, éstos podrían hacer un plan adecuado de desarrollo a las personas. Las capacitaciones, el adiestramiento operativo, el mentoring, el coaching, son técnicas que ayudan a cerrar la brecha.
Lo más relevante de esta información no sólo es conocer cómo son los colaboradores, sino poder asignarlos correctamente (basado en sus competencias) al puesto de trabajo en el que se pueda aprovechar al máximo sus capacidades en un momento dado.
Existe una creencia de poder transformar a las personas en términos de capacidades y sin duda, es totalmente lograble. Sin embargo, el tiempo que tomaría ese proceso de cambio podría ser contraproducente para la Organización. Si la Empresa está dispuesta a esperar que un Zapatero pueda aprender a levantar una pared de concreto, es totalmente válido; sin embargo, lo más lógico es que a un Zapatero se le solicite especialización, a fin de que pueda hacer mejores Zapatos cada día. La decisión responsable de los Ejecutivos de las Organizaciones de apostar por un desarrollo sensato, indica mucho de la cultura de éstas.
Y tú, ¿conoces las Dimensiones de Información de tus Colaboradores?