• Flavio San Martín

La Importancia del equipo correcto para un proyecto exitoso

Es ya “repetitivo” decir que las empresas viven en un cambio constante. El tema es qué tan efectivos somos adaptándonos al mismo y los resultados que obtenemos con las iniciativas que emprendemos dentro de la empresa para poder lograrlo.


Normalmente la adaptación al cambio se busca “materializar” a través de iniciativas o proyectos. Hay múltiples factores que pueden hacer que un proyecto sea o no exitoso, pero uno de los principales es el Equipo de Trabajo asignado al proyecto, sobre el cual se deben tener en cuenta los diferentes factores si se quiere tener éxito. Algunos de los más importantes por experiencia son los siguientes:





1. El involucramiento de la Dirección: este factor es también muy conocido y muy mencionado, pero en la práctica muchas veces mal aplicado. Suele incluso llamarse “compromiso y no involucramiento” y justamente se necesita lo segundo mas que lo primero.


Un proyecto debe contar con la energía y apoyo de un Directivo de la Organización que no sólo vea superficialmente el reporte de avance de las actividades planificadas, sino que aporte con su análisis y experiencia al diseño de soluciones requeridas para mitigar problemáticas derivadas de la ejecución de las mismas; y recuerde al Equipo (de forma permanente) las razones de ese esfuerzo adicional que se está haciendo.  


El Directivo no debe esperar que le lleven los problemas para resolverlos, por el contrario, debe ser activo en el análisis de las soluciones propuestas. Los proyectos tienen dificultades y “valles” en los que el empuje y participación de un Líder y Directivo de la empresa es muy importante para mantener la motivación en todo momento. Él es parte del Equipo y también responsable de los resultados.


2. La combinación “perfecta”: la conformación del Equipo es clave. Se suele asignar al personal disponible y no al mejory/o al que más sabe pero con pocas habilidades sociales y/o de “management”.


Para que los proyectos salgan bien, debemos asignar a las personas que juntas puedan combinar los conocimientos y competencias que se necesitan. Quizás el que más sabe no necesariamente tiene las mejores competencias de comunicación o de motivación que otra persona que puede ser el “motor”, dando ánimo permanente al Equipo en busca de los resultados. Por otro lado, ni el que más sabe, ni el que mejor comunica y transmite motivación son necesariamente los más estructurados para manejar la carta Gantt, la documentación y los distintos frentes que requiere una correcta gestión (presupuesto, recursos, calidad, alcance, entre otros). Si bien existen personas que a veces reúnen varias de estas cualidades, lo cierto es que no es común encontrarlas y es mejor reunirlas a través de un Equipo que de forma coordinada sumen tales habilidades necesarias para el proyecto. Como mínimo se debe buscar entonces la combinación de tres elementos en un Equipo de Trabajo: Pasión! + Conocimiento + Management.


3. El sentido de propósito: Es muy fácil perder el norte sobre todo en proyectos de largo aliento. Se debe comunicar al inicio del proyecto y recordar a lo largo del mismo a la Organización y al mismo Equipo, lo que se espera obtener y por qué es importante hacerlo. Es fácil perder la visión original o incluso tomar “atajos” en situaciones complejas con la finalidad de terminar el proyecto sin evaluar en qué medida eso puede o no afectar el objetivo inicial.  No quiere decir que un proyecto no pueda “pivotear” ciertos aspectos sobre la marcha debido a factores que así lo ameritan, pero lo que no se debe perder nunca es la perspectiva de lo que se quiere lograr. Esto afecta de forma radical la efectividad en los resultados.

 

4. El incentivo y la recompensa: este punto es clave y no necesariamente debe ser económico. Todo proyecto requiere un esfuerzo adicional.


Muchas veces los proyectos están a cargo de personas que ya tienen otras responsabilidades dentro de la empresa y deben asumir dicho reto. Se debe dar reconocimiento a dicho esfuerzo, ya sea a través de un comunicado, un presente, un bono, un almuerzo o similares durante el desarrollo del proyecto y cumplimiento de hitos, sobre todo a aquellas personas que están haciendo posible que los objetivos planteados se cumplan. Es necesario mantener el entusiasmo y el ánimo dentro del Equipo.


5. La asignación de los recursos: los proyectos no se consiguen con tiempos marginales. La organización debe ser consciente de que determinados proyectos pueden requerir de la asignación de personas incluso al 50% ó 100% durante el mismo sacando a dichos colaboradores de su posición habitual.


Si es así, se debe preparar a la Organización contratando gente que ocupe temporalmente ciertas posiciones y permitan al personal clave aportar con sus capacidades y conocimiento al proyecto. Más allá del Equipo Gestor del proyecto, todos los participantes que son asignados total o parcialmente también son parte del mismo e igualmente responsables de los resultados.


6. Seguimiento: los proyectos son un conjunto de actividades, acuerdos, acciones y entregables muchas veces entrelazados e interdependientes entre sí que deben ser ejecutados en un plazo determinado de tiempo. Es necesario que el Equipo cuente con las herramientas adecuadas para asegurar el control de las actividades, los vencimientos, la ruta crítica, la carga de trabajo por participante, las predecesoras y sucesoras o dependencias dentro del mismo proyecto o con otros en proyectos paralelo.


El Equipo debe contar con la tecnología suficiente que permita que se minimice su labor operativa y se maximice la Gestión. La carga operativa puede terminar desgastando al Equipo de trabajo e impactando de forma muy negativa el proyecto. La energía del Equipo debe ser bien administrada.


7. La sostenibilidad: ¿y después del proyecto qué?. Cuidado con terminar con el proyecto y volver cada uno de los miembros del Equipo a lo mismo. Es un error muy común y debe ser “desterrado” durante y después del proyecto. Los clásicos ejemplos son las personas que siguen haciendo sus cosas en un Excel de forma paralela al nuevo sistema implementado.


Se requiere que el Equipo de proyecto haga un seguimiento durante varios meses post-proyecto para asegurarse que el cambio se ha “Institucionalizado” en la organización y que ya no hay vuelta al pasado. La orden de no volver debe ser clara desde la Dirección y asegurarse de cerrar las opciones que lo permitan. El Equipo no se deshace cuando termina el proyecto sino cuando se consolidan los resultados.

 

 

¿y tú, cómo estás conformando tus Equipos de proyecto?

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